Equipe nova...e agora?

Amigos,

Resolvi escrever sobre este tema, pois tem sido cada vez mais comum, nas empresas, a troca de colaboradores, em especial, os gestores.

Esta prática é reflexo do mundo altamente competitivo em que vivemos, embora seja essencial em muitos casos, devemos tomar cuidado para que isso não se torne reflexo do carreirismo, onde a troca de gestor, simplesmente sucumbe à necessidade do “mudar por mudar” e ver o que acontece.

Não preciso dizer que toda troca por demissão, ou promoção, não deve ser surpresa para ninguém, pois em tempos de gestão moderna, não cabe mais a surpresa, tudo deve estar alinhado com "feedback", e se possível contido dentro do plano de desenvolvimento do colaborador.

Visto todo o processo que antecede a troca de um gestor, o segundo ponto a ser visto e também o principal,  é a chegada do novo gestor nesta equipe.

Notem que a expectativa do novo gestor é tão alta quanto a expectativa da equipe, Equipes podem ficar desestabilizadas quando muda o líder. Para evitar isto, as empresas precisam estar muito atentas para saber quais são as expectativas das pessoas em relação a quem chega, as circunstâncias que afetariam negativamente as reações da equipe à mudança, e métodos para administrar as reações negativas.

Joaquim Botelho, aponta que qualquer novo líder irá ocasionar uma nova dinâmica na metodologia da nova equipe – e esta tem que se recalibrar (ou ser recalibrada) para funcionar de acordo com esta nova dinâmica. Se o líder demora para assimilar a cultura do grupo e se adaptar, o atraso pode ser crítico e resultar em perda de produtividade, insatisfação e atrito. Vai caber ao líder prolongar ou encurtar esse processo que, de resto, é inevitável.

Primeiro, entenda o momento de cada um, e atente às expectativas profissionais de cada um membro da equipe...

Em minha opinião, usar de empatia é a melhor forma de iniciar um bom trabalho com uma equipe.

Se a equipe notar que o novo líder está interessado nas pessoas, quer saber das expectativas de cada um e não trata os diferentes de forma igual, este primeiro passo e “primeira impressão”, funcionará como um “abre portas” importante nas relações futuras.

No Processo de mudança, a direção é mais importante que o tempo...

Todo gestor deve saber e considerar que, no processo de mudança, o desempenho pode ficar prejudicado, vejamos:

Você se lembra quando o “windows” mudou para 2007? No início o seu  desempenho caiu, mas na sequência o desempenho se eleva a patamares mais elevados, o mesmo acontece com equipes de trabalho.

E qual o maior desafio? Em minha opinião o desafio/foco deve estar no “estado transitório”, ou seja, no período entre a queda de desempenho e sua devida retomada, pois as empresas estão muito competitivas e este “espaço de tempo” deve ser o menor possível, caso contrário cria-se um verdadeiro paradoxo, onde o “turn over” se instala na equipe, e toma conta do contexto principal.

Boa Comunicação

Vejam que dado interessante:

• 71% das pessoas que deixam uma empresa, deixam por causa de seus chefes, principalmente por falta de comunicação;
• 86% dos chefes acreditam ter uma comunicação maravilhosa.

 Todo bom líder, deve ter uma boa comunicação e se preocupar frequentemente com isto...ora, o dever de um bom entendimento é sempre de quem comunica e não de seu interlocutor, para isso, o gestor deve checar frequentemente se o entendimento está claro, sua fala deve ser coerente com suas ações, devendo sempre ser claro e seguro ao comunicar perspectivas de futuro e explicar em que as mudanças serão importantes para a empresa e para a equipe.

Passos para o sucesso do novo líder

Diane Downey, presidente da Downey Associates International, de Nova York, no livro "Assimilating New Leaders: the Key to Executive Retention" (Assimilando novos líderes: a chave para reter executivos), que escreveu em parceria com Tom March, define cinco etapas que considera fundamentais para o processo de assimilação da mudança de liderança: planejamento, chegada, construção, aprofundamento e fortificação. Vamos acompanhar o raciocínio dos autores.

1. Planejamento - Esta parte do processo fica a cargo da gerência responsável pela contratação do novo líder. Geralmente ocorre um período em que a equipe fica à deriva, que é aquele intervalo entre a saída do antigo e a chegada do novo. Os profissionais não começam projetos novos nem dão andamento aos já iniciados, porque não sabem o que mudará. Além do mais, nesse período costumam surgir líderes informais que causam uma tal dinâmica que dificulta a adaptação do novo líder, quando chega. Os gerentes não podem perder de vista aquela equipe, tomando o cuidado de informar o mais possível a respeito do andamento da contratação do novo líder e o que a empresa espera dele.

2. Chegada - A chegada do novo líder cria tanta instabilidade na equipe quanto a saída do antigo líder. Em geral sabem um pouco do histórico profissional dele, mas não sabem como se comunicar nem se atenderão as expectativas com as quais ele virá. A mudança é certa, mas em que extensão é um mistério. O líder tem que estar focado nessas questões se quiser que o tempo da adaptação seja curto. Em organizações de cultura insular e onde falta compartilhamento de informações, será mais trabalhoso e mais difícil para o líder e para a equipe promoverem a adaptação. Esta fase, portanto, é tarefa tanto do líder que chega quanto da equipe que o recebe - orientada certamente pelos gerentes, que se preocuparão em não formar uma imagem exagerada do líder nem criar uma aura de infalibilidade ao seu redor. A palavra-chave, neste momento, é cooperação.

3. Construção - Muitos líderes se perdem ao tentar mostrar muita coisa de uma vez só, antes que a equipe e ele mesmo estejam totalmente preparados. A questão é que em geral o líder está cheio de idéias e de entusiasmo, enquanto a equipe está cautelosa e reticente. E, quase sempre, há um sentimento de lealdade para com o líder que saiu que é uma barreira a mais para o compromisso da equipe para com o novo líder. Também, especialmente em empresas grandes, em que a possibilidade de promoções internas é maior, a contratação de um profissional de fora causa o efeito conhecido como "anticorpo", em que as reações contra o "invasor" são intensas. Dentro deste ambiente, o afã do líder em tentar mostrar muita coisa de uma só vez pode ser entendido como falta de compreensão e causar perda de fé em suas habilidades.

4 e 5. Aprofundamento e Fortificação - No final da fase de construção, os líderes desenvolveram competência com relação aos papéis que se espera que cumpra, a equipe se sente mais confiante nas habilidades do líder, e estão prontos para progredir juntos, compartilhando. Para novos líderes, estas duas etapas, de aprofundamento e fortificação, se referem à aplicação das lições aprendidas durante a assimilação, não só em relação ao processo de desenvolvimento organizacional mas em características de liderança e relações com o grupo.

Espero ter colaborado...

Abs.,

Antonio Carlos Gouveia - Labamba

Gestor em Pharma

5W2H

5w2h

Amigos, após recente reunião em minha empresa, trabalhamos com uma ferramenta, que diga-se de passagem não é nova, porém muito importante e assertiva para implementarmos com sucesso as ações e alcançarmos nossas metas de forma construtiva, direcionada e planejada, trata-se do 5W2H.

O que quero mostrar a vocês, é que a ferramenta é muito simples, o que é positivo, pois podemos usá-la em diversos momentos de nossa vida profissional e também em nossa vida pessoal...

Ao bem da verdade, já implementamos o 5w2h de forma inconsciente, e o desafio é fazê-lo de forma consciente...essa é a sacada para aumentarmos nossas chances de acertos e melhorarmos nossa performance.

Então o que é matriz 5w2h?

1 – What (o que)

2 – Who (quem)

3 – When (quando)

4 – Where (onde)

5 – Why (por que)

1 – How (como)

2 – How Much (quanto)

Muito simples, não é mesmo!

Vejam que eu simplesmente encaixo questões relevantes para o bom andamento da ação e transformo em 5w2h

Alguns autores já citam estas questões com uma matriz 5w3h, o que nada mais é que acrescentar ao que vimos acima a última pergunta: How Measure, ou seja, como medir o resultado. Claro, que quando se fala de plano de negócios, medir a performance é essencial, o que traz relevância para este terceiro H, mas vale a pena lembrar que todo plano deve ser SMART, então esta pergunta já deve ter sido discutida um passo antes da matriz 5w3h. No próximo encontro vou trazer estas duas questões para nosso blog e discutir com alguns especialistas sobre estes conceitos cruzados... Abs., Antonio Carlos Gouveia - Labamba

Amigos, alunos e gestores,

Segue material interessante, para estimularmos a autoliderança e autocrítica e autoconhecimento...

Espero que gostem, pois é material essencial para sermos líderes cada vez melhores!

Att.,

Antonio Carlos Gouveia

Seis passos para estimular a autoliderança

Autor: Nathaly Bispo

Um problema enfrentado pelas organizações atualmente é a falta de engajamento dos profissionais, proveniente da ausência de expectativas positivas que muitos deles sentem em relação a suas carreiras. Essa insegurança reflete na realidade encontrada nas empresas: vários profissionais com talento, habilidade e boas oportunidades, e entre eles líderes, estão bem longe de onde poderiam estar principalmente por não terem autoconhecimento e autoliderança.

“Quem é capaz de auto liderar-se ultrapassou isso e por ter uma visão de longo prazo e foco em sua carreira, disciplina-se e engaja-se com facilidade. É claro que a empresa também tem um papel fundamental na construção de um ambiente que valorize esse profissional e permita que ele cresça e se desenvolva”, afirma Alexandre Prates, especialista em liderança e desenvolvimento humano.

A principal característica deste colaborador é a capacidade de assumir a responsabilidade por sua vida e carreira. Ele não terceiriza os erros, acumulando desculpas para justificar a sua incompetência. Essa pessoa sabe agir tendo a certeza de que é a protagonista da sua trajetória. Outro fator importante é a sua naturalidade para comprometer-se com as corporações, afinal ela já é comprometida primeiro com a própria carreira. Esse profissional sabe que o verdadeiro reconhecimento é aquele que vem dos resultados de suas ações e não em palavras vazias ou premiações padronizadas.

É fácil identificar quem autolidera

No geral, os demais colaboradores veem este indivíduo como um exemplo a ser seguido, pois ele lida com todo mundo com transparência e as pessoas reconhecem suas qualidades.

“Na prática, temos visto que isto acaba sendo muito mais motivo de orgulho, respeito e admiração do que de conflitos, especialmente para aqueles que compreendem que o caminho do autoconhecimento, melhoria contínua e mudança, costumam ser vias essenciais para se atingir uma carreira sólida”, observa Fernando Montero Capella, diretor da Capella RH.

Entretanto, a autoliderança tanto pode servir de exemplo para outros profissionais como ser também motivo de desavenças e inveja. É possível que uma minoria de pessoas, que ainda necessite de chefes para dizer o que fazer e como fazer, encontre dificuldade com essa postura, inclusive porque algumas culturas organizacionais ainda não estão preparadas para recebê-la.

“Por se tratar de um profissional que se destaca, isto causa certo desconforto nos outros. Mas é fácil de contornar a situação, dependendo da maneira que ele se relaciona com seus colegas, ou seja, sua atitude, sua fala, seu modo de tratar as pessoas e como ele se relaciona nos níveis mais elevados (gerência, presidência, etc.), ele poderá realmente ser visto como um empregado diferenciado e referenciado pelos próprios colegas. As pessoas aceitam muito bem quem as trata com respeito e consideração, mas rejeitam com muita veemência se ocorre o contrário”, garante o sócio-diretor da Kaminarh Consulting, Fernando Camilo.

Pratique sua autoliderança

Os consultores Alexandre Prates, Fernando Camilo e Fernando Montero indicaram 6 passos fundamentais para ajudar você a estimular sua autoliderança:

1. Assuma a responsabilidade: compreenda que você é o único responsável pela sua vida e carreira;

2. Busque o autoconhecimento: você jamais se tornará líder de si mesmo se não souber, de fato, o que o motiva, o que o sabota, o que dispara as suas emoções e principalmente, quais valores o movem;

3. Suporte os julgamentos: tornar-se líder de si mesmo traz muitos ganhos, mas também perdas. Uma delas é ser julgado por ter uma postura diferente dos demais e não contentar-se a com a mediocridade. Logo, confiar no que está fazendo e ultrapassar a barreira dos julgamentos torna-se fundamental;

4. Conheça o lugar onde trabalha: procure enxergar qual é a visão de futuro de sua empresa, pois este é o sonho da organização e de seus fundadores. Tente alinhar seu projeto de vida profissional/carreira a essa visão – esta atitude ajudará você a direcionar melhor sua energia na consecução de seus objetivos e metas esperados pela empresa e trabalhar sua melhoria contínua como pessoa;

5. Conheça seus colegas de trabalho: desenvolva sua autoestima e estabeleça relações de confiança dentro da organização, isto ajudará você a aumentar sua energia emocional e sua empatia;

6. E se você já é um líder: entregue pequenos projetos para aqueles profissionais que você deseja desenvolver a autoliderança, acompanhe os resultados, critique, oriente se houver desvio do objetivo, mas sem esquecer-se de elogiar e recompensar o sucesso da empreitada. As pessoas são capazes. Às vezes, são os líderes que inibem os profissionais a atuarem mais livremente, mais confiantes em si mesmos, e, por vezes, podem estar perdendo excelentes oportunidades de desenvolvimento de sua equipe.

10 Coisas Para Aplicar Hoje E Ser Um Líder Melhor

Enviado por Autor Voluntário em 7 de maio de 2012 – 21:30Comente

Listadas abaixo estão 10 coisas que você pode fazer e que podem transformá-lo num executivo melhor. Escolha uma. Aplique hoje. Selecione outra para amanhã. Em 2 semanas você será um executivo melhor.

1. Selecione os melhores

Como executivo, você é tão bom quanto os integrantes do seu time. Ofereça a si mesmo melhores chances de alcançar sucesso selecionando os melhores, sempre.

2. Seja um incentivador

Nós humanos fazemos coisas porque queremos. Algumas vezes fazemos coisas porque as consequências de não querer fazer algo são desagradáveis. Entretanto, a maior parte do tempo queremos fazer coisas por aquilo que conquistamos através delas.

Não é diferente no trabalho: as pessoas fazem um bom trabalho ou pelo salário, ou pelo prestígio, ou pelo reconhecimento. Fazem um mau trabalho porque querem moleza (e ainda assim receber no final do mes). Trabalham duro porque querem impressionar alguém… Portanto, para melhor motivar sua equipe, descubra o que eles querem e como você pode lhes dar isso ao fazer o que você quer que eles façam.

3. Desenvolva o Espírito de Equipe

Não é suficiente que as pessoas estejam motivadas para alcançar êxito no trabalho. Elas precisam trabalhar em equipe para atingir o objetivo do grupo. Afinal de contas, se queremos apenas que todos façam suas tarefas isoladamente, não precisamos que você atue como gerente para moldá-los num time de alta-performance, certo?

4. Seja um líder, não apenas um gerente

Você montou o melhor time possível a partir das melhores pessoas disponíveis. Você os motivou a dar o melhor de si. O que falta? Incentivar um time de nada vale a não ser que você proporcione direção, a não ser que você transforme toda essa motivação numa meta a ser conquistada e lidere a equipe em direção a ela. É a habilidade de liderar os demais que verdadeiramente separa um gerente de seus pares. Lembre-se que líderes são encontrados em todos os níveis da organização, portanto seja um deles.

5. Melhore como comunicador

Talvez comunicação seja isoladamente a habilidade mais importante de um gerente. Afinal de contas, todas as demais dependem dela. Você não pode ser um líder se não conseguir comunicar a sua visão. Você não pode motivar pessoas se elas não entenderem o que você quer. Habilidades de comunicação podem ser aprimoradas através da prática.

6. Seja melhor na gestão de recursos financeiros

Para permancer num negócio, a empresa precisa dar resultados. Isso significa trazer dinheiro para dentro e significa gastar menos daquilo que você traz. Dependendo de sua função na companhia, você pode ter mais influência num desses dois aspectos, mas você precisa entender ambos. Você pode ajudar sua organização, seus funcionários e a si mesmo melhorando suas habilidades em gerir os recursos financeiros da empresa.

Não se sinta desconfortável com números ou pelo fato de se tratar de matemática (arghhh!). Comece já a aprender mais sobre gestão financeira.

7. Seja melhor na administração de tempo

Provavelmente a única coisa no trabalho que você terá menos que dinheiro é tempo. Quanto melhor você ficar em gestão de tempo – o seu e o dos outros -  mais eficaz você será como gerente.

8. Aprimore-se

Não permita que o intenso foco sobre seu time faça com que você se esqueça de si mesmo. Identifique as áreas nas quais você tem oportunidades e aprimore-as. O simples fato de você estar lendo este post mostra que você entendeu o conceito. Você precisa agora colocá-lo em prática.

9. Aplique ética na gestão

Escândalos do tipo Enron / Banco Santos internalizaram definitivamente a questão do quanto é importante a ética no mundo corporativo.

10. Dê um tempo

Você é um executivo menos eficaz se estiver super estressado. Você fica menos tolerante. Você fala rispidamente com as pessoas. Ninguém quer ficar perto de você. Dê um tempo. Se dê uma chance de relaxar e recarregar as baterias. Sua produtividade mais alta ao retornar vai mais do que compensar o tempo que utilizou para uma escapadela. Dê boas gargalhadas ou vá descansar numa praia em algum ponto do litoral.

No final das contas…

Liderança é uma habilidade que pode ser aprendida. Você pode melhorar como executivo dedicando-se todo dia a ser melhor. Marque esta página como uma de suas favoritas e volte todos os dias durante as próximas 2 semanas. Se você selecionar um tema a cada dia e trabalhar nele para se aprimorar, você será um executivo melhor antes mesmo de se dar conta. E veja bem: os outros também vão perceber isso. E se quiser ir mesmo a fundo, pense na possibilidade de contratar um coach executivo.

Abs.,

Antonio Carlos Gouveia

Liderança: o que os novos líderes das organizações precisam saber sobre CQC da Liderança?

Com a evolução econômica do Brasil, muitas organizações passaram a ofertar oportunidades para colaboradores assumirem cargos de liderança. Contudo, nem sempre estes novos talentos compreendem o grau de importância de sua atuação no contexto organizacional. Neste sentido, este breve artigo procura abordar os três critérios para se eleger um líder, cujas questões devem merecer especial atenção não somente do novo líder, mas, de qualquer profissional que esteja à frente de equipes de colaboradores ou tenha sob sua responsabilidade importantes processos de trabalho.

Figura 1: CQC da Liderança
Fonte: O Autor

Comportamentos positivos: Bergamini (1982, p. 31), explica que “de forma bastante ampla, pode-se dizer que dado comportamento humano pode aparecer quando menos se espera. É, portanto, muito grande o número de condutas inesperadas por parte daqueles que estão sendo observados”. Pode-se perguntar: quem não está sendo observado? Uns são observados para verificar se estão realizando o que foi combinado, outros, para confirmar se realmente não estão fazendo o que se esperava e, uns poucos, observados para confirmar suas potencialidades para assumirem cargos de liderança. O profissional com potencial é visto como alguém que apresenta comportamentos em sintonia com os melhores padrões da organização. Os bons comportamentos que mais se observam são: cumprimento da jornada de trabalho, disponibilidade para exceder horários quando necessário, disponibilidade para contribuir em projetos executados dentro e fora da organização nem sempre em horários comuns de trabalho, colaboração com demais membros de sua equipe e até de outros setores, cuidado com que trata equipamentos, mercadorias ou valores que lhes são confiados, reconhecimento espontâneo de sua competência por clientes, fornecedores e colegas de trabalho. Além de questões delicadas como o não envolvimento em escândalos ou ocorrências negativas que variam desde o excesso de consumo de bebidas alcoólicas numa confraternização da empresa até o não envolvimento público em crimes de corrupção e outras situações que possam ferir a imagem do colaborador ou mesmo da organização. Enfim, quando se trata do potencial líder, a direção sabe que o que foi combinado será feito do jeito, no tempo e com a qualidade que se espera. Discussões sem sentido com colegas e superiores, agressividade nas palavras, falta de argumentos lógicos para solicitar melhorias, não cumprimento de acordos e regras, são mais comuns entre os que jamais deverão (ou deveriam) ocupar cargos de líderes das equipes. Portanto, se o colaborador foi promovido, ou está prestes a ser promovido, é porque passou por este filtro, o do bom comportamento, bastando cuidar de seus atos para continuar merecendo a confiança de seus superiores.

Qualificação Profissional: A educação formal para a grande maioria dos cargos é primordial. Infelizmente, muitos líderes foram nomeados no passado com base na confiança em sua pessoa (por terem bons comportamentos) e por conhecerem o trabalho que realizavam. Em algum momento estes requisitos eram suficientes para se eleger um novo líder, mas, com as mudanças de processos e o surgimento de novas tecnologias, a qualificação profissional tornou-se primordial. Muitos líderes não estão conseguindo acompanhar a velocidade das mudanças. Apesar de existirem exceções, de maneira geral, os líderes que não possuem a Qualificação Profissional mínima para as exigências de determinado cargo, ou seja, não adquiriram os conhecimentos adequados em treinamentos, cursos de curta duração, cursos técnicos, graduação ou pós-graduação; tendem a bloquear mudanças e dificultar inovações nos processos. Outros que não entenderam que o processo de Qualificação Profissional é contínuo, também atrasam o desenvolvimento organizacional. Regra geral, quanto mais uma organização busca crescimento, maior será a necessidade de novos conhecimentos.

Compreensão: sobre o funcionamento da área, a organização, o setor, o produto ou o serviço que se oferta, é algo essencial para o sucesso da liderança. Um exemplo é que nem todo líder dos marceneiros precisa efetivamente ser um marceneiro, contudo, precisa ser um profissional que entenda de marcenaria. Precisa ter domínio sobre os detalhes da produção mobiliária, das dificuldades e facilidades dos colaboradores para o desempenho de suas funções, do ramo de fabricação de móveis, do funcionamento da empresa que participa, tenha ciência sobre a visão para com sua empresa, saiba de suas possibilidades de crescimento, ameaças e novas exigências de clientes e governos. Tenha, principalmente, conhecimentos e habilidades para conduzir o grupo que está sob seu cuidado rumo aos resultados positivos e perenes.

Se apenas um ou dois destes critérios elegíveis para um bom líder estiverem contemplados por determinado profissional, o melhor caminho será não promovê-lo neste momento e ajudá-lo a conquistar o que lhe falta para uma justa promoção no futuro. Mesmo porque, depois de promovido, haverá apenas três caminhos ao profissional: permanência no cargo por longa data, promoção para outro cargo ou, em última instância, demissão. Esta última possibilidade é péssima para aquele que era um bom profissional na sua área e, um considerável atraso para a organização que necessita manter suas atividades em ordem. Portanto, é preciso critérios claros para a realização de promoções de novos líderes.

Certamente existem outros pontos que envolvem o exercício de uma boa liderança, contudo, atendendo em bom nível estes três critérios, tanto o novo como o líder experiente, deverão obter sucesso em seus propósitos. Um abraço e até a próxima se Deus quiser!

 Adolfo Plínio Pereira é professor universitário de graduação e pós-graduação, palestrante e instrutor de cursos. Mestrando em Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de Vida e especializado em Gestão de Pessoas e Liderança. professoradolfo@terra.com.br / adolfoplinio@terra.com.br

Gestão, Desenvolvimento, Liderança e Delegação

Gestão, Desenvolvimento, Liderança e Delegação

Amigos,

Segue mais um artigo sobre Gestão, Desenvolvimento, Liderança e Delegação.

O objetivo primário da delegação é conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. Não apenas tarefas simples como ler instruções e girar uma alavanca, mas também tomada de decisão e mudanças que dependem de novas informações. Com delegação, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situações sem ter que consultá-lo a todo instante.

A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, principalmente no que se refere à sua gestão.

Delegação é, fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com você na realização das tarefas. Se algo dá errado, você também é responsável uma vez que você é o gerente; o truque é delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas não dêem errado.


Para habilitar uma pessoa para fazer um determindado trabalho, você deve assegurar que:
1 - Ela sabe o que você quer.
2 - Ela tem a autoridade para fazer isso.
3 - Ela sabe como fazer isso.

Esses três fatores dependem de:
1 - Se comunicar claramente a natureza da tarefa;
2 - A extensão de sua descrição;
3 - As fontes de informações e conhecimento relevantes.

Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual, mais próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe:


Líder do Passado
* Ser um chefe
* Controlar as pessoas
* Centralizar a autoridade
* Estabelecimento de objetivos
* Dirigir com regras e regulamentos
* Confrontar e combater
* Mudar por necessidade e crise
* Ter um enfoque eu e meu departamento


Líder do Futuro (Atual)* Ser um coach e facilitador
* Empowerment
* Distribuir a liderança
* Conciliar visão e estratégia
* Guiar com valores compartilhados
* Colaborar e unificar
* Ter um enfoque mais amplo
* Ter um enfoque de minha empresa

Papel estratégico do novo líder

Mercado estável


As empresas* Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia
* Maximizam controle interno e ordem
* Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina
* Tem lutas de poder entre níveis e unidades

Papel do líder* Definir táticas e definir o orçamento
* Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes
* Tomar ação corretiva quando a conduta está fora do esperado
* Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa

Mercado em constante mudança


As empresas* Abordagem de contingência a respeito da estratégia
* Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação
* Protegem-se contra a obsolescência e ignorância
* Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis


Papel do Líder
* Interpretar a realidade emergente
* Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente
* Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às mudanças
* Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento

Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da superação dos seus limites, na indústria farmacêutica presenciei conquistas gigantescas, onde as pessoas simplesmente superaram em muito o objetivo proposto, por simplesmente estarem preparadas, motivadas e confiantes.


Abs.,

Prof. Antonio Carlos Gouveia

Qual o melhor modelo de Gestão de Pessoas???

Qual o melhor modelo de Gestão de Pessoas???

A Gestão de Pessoas é uma atividade a ser executada por todos gestores de uma organização, contando com o apoio do seu setor de RH, com a finalidade de alcançar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas com as da organização. Apesar da disseminação em tempos recentes dos cursos de gestão de pessoas, tal prática ainda é confundida com uma atividade restrita ao setor de recursos humanos.


O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a Gestão por Competências.

Gestão por Competências
A Gestão por Competências tem o objetivo de fornecer à área de Recursos Humanos e Gestores das empresas ferramentas para realizar Gestão e Desenvolvimento de Pessoas, com clareza, foco e critério. Essas ferramentas são totalmente alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.


Os principais sub-sistemas da Gestão por Competências são:


MAPEAMENTO E MENSURAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Através do Mapeamento e Mensuração por Competências são identificados os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessárias para a execução das atividades de um cargo/função e mensurado o grau ideal para cada grupo de competências para que uma pessoa que assuma o cargo/função atinja os objetivos da empresa.


O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base da Gestão de Pessoas por Competências, portanto, deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e não acho, gosto e não gosto, pode e não pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equívocos na obtenção do perfil ideal do cargo.


SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Por meio da Seleção por Competências será realizada a entrevista comportamental, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.


AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Através da Avaliação por Competências, é verificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funções.


PLANO DE DESENVOLVIMENTO POR COMPETÊNCIAS
Por meio do Plano de Desenvolvimento por Competências será aperfeiçoado e potencializado o perfil individual de cada colaborador através de ações de desenvolvimento.


O uso de SOFTWARE na Gestão por Competências
A implantação da GESTÃO POR COMPETÊNCIAS em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicação da área de Recursos Humanos e gestores.
Utilizar um sistema informatizado desde o início do processo facilita grandemente o gerenciamento e as chance de sucesso da implantação.
Observe se a metodologia por trás do software escolhido atende de maneira satisfatória a necessidade da sua empresa.

O Gestor de Pessoas
A área de Recursos humanos evoluiu muito desde a sua criação quando começou apenas com uma pessoa que recrutava os trabalhadores (capataz) e vigiava suas atividades, passando por um setor que apenas cuidava das rotinas de contração, demissão, controle de freqüência, folha de pagamento, etc.
Hoje, o setor de recursos humanos se transformou em gestão de pessoas, ganhando status de diretoria e realizando outros serviços, como de treinamento, acompanhamento e seleção.
Isto se deve também pelo reconhecimento da importância dos trabalhadores (agora chamados de colaboradores e que já foram tratados apenas como recursos humanos), para o sucesso da empresa. O gestor de pessoas também não ficou pra trás e, hoje com esse status e importância das pessoas para a empresa, muito mais se exige deste profissional, tanto em desempenho como em qualificações e atualizações.

Papéis do gestor de pessoas
O gestor de pessoas atual deve desempenhar os seguintes papéis:
Comunicador: Fazer a ponte de comunicação entre os colaboradores e as gerências, dialogar com clientes, fornecedores e líderes sindicais, entre outros;
Selecionador: Elaborar o projeto de recrutamento, seleção, contratação e acompanhamento das pessoas na empresa;
Treinador: Implantar os projetos de treinamento, de acordo com as necessidades da empresa e dos colaboradores;
Avaliador de desempenho: Definir padrões e construir instrumentos para a avaliação do desempenho das pessoas;
Analista de cargos: Desenvolver e atualizar o plano de cargos e salários da empresa;
Motivador: Adotar métodos e estratégias para aumentar a motivação e o envolvimento dos colaboradores com os objetivos da empresa;
Líder: Propiciar a criação e o desenvolvimento de equipes, conduzir e liderar reuniões de trabalho;
Negociador: Conduzir as negociações com funcionários, clientes e organizações sindicais;
Gestor de qualidade: Implementar e conduzir programas de qualidade de vida;
Coach: Apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.

Serviços mais usuais em Recursos Humanos
ASSESSMENT
É uma metodologia de avaliação que consiste na análise de comportamentos baseada em múltiplos inputs, utilizando múltiplas técnicas/métodos/instrumentos de avaliação, baseados nas competências a avaliar. Tem a participação de vários observadores.
HEAD HUNTING
Abordagem confidencial e direta de Quadros superiores, com o objetivo de selecionar os profissionais que se destacam no seu sector de atividade, quer pelos seus conhecimentos técnicos quer pela sua experiência.
As fases mais comuns num processo de Head Hunting são:
Diagnóstico de setor / mercado;
Estratégia de Pesquisa;
Identificação de Alvos;
Contato com candidatos potenciais;
Recepção de CV’s;
Entrevistas;
Seleção.
ÍNTERIM MANAGEMENT
Serviço de Recursos Humanos em que se pode ter pessoas disponíveis em poucos dias em oposição aos processos de Recrutamento, sempre mais demorados em termos de admissão.
A temporalidade destes projetos permite que especialistas muito experientes, estejam disponíveis para projetos cujo Know-How necessário é inferior aquele que terão de disponibilizar. Há foco total na missão a desempenhar.
Mais do que o papel tradicional do Consultor, um Interim Manager aborda a sua função pelos objetivos propostos e é avaliado pela sua concretização. Assume controle absoluto de uma área ou operação. O serviço é tanto mais efetivo quanto maior for a autonomia e o poder de decisão da função.
Os recursos possuem um alto grau de fidelidade à empresa prestadora de serviços, sabendo que a sua carreira Interina depende das avaliações obtidas em cada trabalho realizado nos clientes.
Exemplos de Ínterim Management:
Gestão de Topo – Abertura de empresa ou unidade de negócio, rightsizing ou downsizing;
Recursos Humanos – Implementação de Sistemas, Formação, Procedimentos de RH;
Marketing – Planos de marketing, Novos produtos, estudos de mercado;
Área Financeira – Auditorias, implementação de procedimentos ou sistemas;
Qualidade – Novos âmbitos, Certificações e Auditorias;
Área Industrial – Novos Processos / Tecnologia, Tempos e Métodos, Logística.
OUTPLACEMENT
O Outplacement é uma forma de ajudar os indivíduos a prosseguirem a sua vida profissional e na maior parte dos casos isto significa arranjar uma nova oportunidade profissional.
A empresa prestadora de serviços nesta área pode trabalhar num caso individual ou num grupo de pessoas, existindo em caso geral as seguintes etapas de intervenção:
Informações sobre Outplacement;
Acompanhamento de Managers / Decisores;
Sessão de Diagnóstico;
Sessões de Aconselhamento Individual (Avaliação e Planeamento, Coaching e Formação e Procura de Emprego).
OUTSOURCING
Terceirizar um serviço não considerado Central para o negócio, para que seja executado por uma entidade externa.
Processo que permite a uma organização não se ater a Recursos cujo desempenho não é crítico para a organização, para se empenhar em atividades que constituem fatores críticos de sucesso.
O enquadramento Jurídico do Outsourcing está delimitado pelo Direito Comercial, caso se considere a relação entre a empresa prestadora de serviços e a empresa utilizadora do serviço.
No caso da relação entre a empresa prestadora do serviço e o(s) trabalhador(es) é o Direito do Trabalho que legisla a relação existente.
Vantagens do serviço de Outsourcing:
Concentração das organizações no seu "Core Business";
Acesso a tecnologias e capacidades não existentes na organização; acesso a outros mercados e melhores práticas;
Transformação de Custos Fixos em Custos Variáveis;
Utilização de recursos apenas quando necessários;
Redução de Custos Operacionais através da maior eficiência da subcontratação;
Maior controle e melhor orçamentação dos custos;
Partilha de riscos com o Outsourcer.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Tem por objetivo Recrutar e Selecionar os melhores profissionais para o desempenho de uma determinada função.
A atração de candidatos é realizada através de:
Base de Dados;
Networking - Faculdades;
Anúncios na imprensa;
Anúncios online;
Outros sites de recrutamento especializado.
A Seleção de candidatos é realizada através de:
Testes de Aptidões;
Inventários de Personalidade;
Entrevista Estruturada;
Dinâmica de Grupo / Jogos Comportamentais;
Exercícios de Assessment;
Testes de Conhecimento;
Check Up Referência.


Abs.,

Prof. Antonio Carlos Gouveia